经济观察报 记者 叶心冉 7月7日凌晨，指针已经跨过午夜12点，夜已深了，汪志刚会长的电话这时候响了。电话那头传来声音，“汪会长，我实在是太难受了，我必须要找你聊一聊，倾诉一下”。
汪志刚是中烹协休闲餐饮委员会的执行主席，电话那头是一家热门餐饮品牌的创始人。汪志刚形容自己这段时间成了一名“心理医生”，每天打来电话咨询、倾诉、求助的餐饮老板非常多，他们焦虑、担忧、危机感弥漫，经常电话一接通，对面第一句就是，“会长，真的快扛不住了。”
熬过来没有报复性消费
6月29日，上海有序放开餐饮堂食，沪上食客们欢呼“终于恢复了”“啤酒小龙虾，我来了”“我的快乐回来了”。
这样久盼重启心情的释放之下，餐饮老板确实看到了一股烟火气的回归。包括红料理、渝利火锅、上海小南国在内的多家餐饮品牌均表示，7月初有一批需求的释放。
但在渝利火锅创始人朱发顺看来，他不认为这是一种报复性消费，他更愿意形容这是之前被压抑的需求的释放。原因在于他观察到了消费者更为谨慎、保守的消费行为，比如会有更多的客人询问门店是否有促销、优惠等。有餐饮负责人告诉记者，解封以后，客单价出现了明显变化，原本可以达到120-130元，现在大约在90-100元。红料理创始人罗杰也同样表示，餐饮堂食的回归热潮只持续了两三天的时间。
等待被压抑的需求逐步释放以后，朱发顺坦言还是会担心客流量的下滑。这源于两大方面，一是行业在优惠促销力度上的竞争会加剧，经历长时间的封控以后，餐饮老板们急需现金流的回血，所以会掀起一波价格上的竞争。第二个方面是消费者消费预算的收缩或是出行意愿的下降，是市场需要去面临的整体背景。
不止是消费者有变化，餐饮行业也有变化。员工流失是解封以后沪上餐饮老板面临的共性问题。
渝利火锅在上海共有13家门店，但仍有几家门店尚未开放。朱发顺表示，主要在于当前人手有些欠缺。6月初，上海解封以后，渝利火锅的员工大约流失了七八十人。由于当时堂食还未正式恢复，员工的心情受到影响，很多人选择离开上海，这种情绪在员工之间传导。上海小南国也遇到了这样的情况。上海小南国集团副总裁潘哲告诉记者，小南国大约有20%的员工流失。
大刀阔斧砍成本
汪志刚会长表示，当下的餐饮行业表现为双向离职，餐饮企业也在尽可能削减人力成本。
文章开头的那通电话主题就是关于人工成本减少的问题。这家餐饮老板询问汪志刚，100平米的店原来配置25个人，现在调整到了12个人是否足够。汪志刚会长说，12个还是多了，他的建议是7-8人。
各家餐企正在比拼谁能把固定成本有效降低。以渝利火锅为例，朱发顺表示，接下来会考虑减少办公室的租赁成本、公司的管理成本，同时梳理供应链。
汪志刚会长一语指出，餐饮企业要存活，要将砍成本到极致最大化。
但餐企也确实面临一些现实性的难题。原材料、人力、房租是餐饮成本的三座大山，食材备货、人员配置都可以灵活调整，比如餐食可以采用预定制，或是更改为固定套餐，以减少食材的配备，唯独房租是难以调整的硬性支出。有餐饮企业主告诉记者，门店一旦开业，即便是营业额不足，商场的租金就要正常缴纳，此外还有物业管理费、推广费等等。
在汪志刚会长看来，餐饮企业要评估单店一天的收支情况，如果营收不足以覆盖支出，暂时性不复工可能还是一个更优的选择。
在餐饮的寒冬期内，潘哲介绍，活下去、挺过去、穿越周期是小南国当下非常重要的任务。这段时间小南国有意放缓了开店的节奏，将一些项目缩减、推迟或是取消，比如原来计划今年有6家店新开业，现今调整为2家，9月份计划新开的店铺推迟到年底。
更懂消费者的一些改变
在面对不确定性成为确定性的当下，餐饮企业也在适当做出改变，包括餐饮零售化、提高性价比、优化服务、增加适配场景碎片化的产品等，一些更懂消费者、更加轻盈的模式正在推出。
前段时间，渝利火锅内部成立了新零售事业部，主要负责新零售渠道、产品的开发。上海小南国方面亦是，之前上海小南国在线上的渠道是依靠代运营或是经销商打理，而从去年下半年开始，小南国在内部新成立了专门负责新零售渠道开拓的部门，小南国针对在家的餐食场景，还推出了更多的预制菜品类和现制套餐。
此外，从关注产品到关注人也是一大变化。在服务流程上，渝利火锅有些调整，“从经营好我们的产品转向更好地经营人，包括员工和顾客。”朱发顺说，门店会更多地考虑服务体验如何更好地贴合消费者的需求，“有的服务动作可能顾客没有感知到，就要把它删去。”
这也反映了疫后消费市场的一大特征，品牌方从对产品力的关注延伸到对于消费者情绪价值的提供。根据CBNData的调查显示，疫情期间，随着焦虑、抑郁情绪的高发，食物正在成为消费者发泄与适当放纵的载体，更多消费者不仅愿意为口腹之欲买单，更愿为情绪价值买单。
受到疫情打击的这三年来，场景降级成为餐饮行业的高频词汇。业内常常提到，正餐、快餐、轻餐、代餐这四种类型的餐饮在疫后恢复的速度上是呈倒序排列的。
年轻人餐饮消费的场景愈加碎片化以及正餐模糊化是红料理观察到的明显趋势。红料理的模式更为轻盈一些，早在两三年前，红料理的业务结构中堂食、外卖、零售的比重就已经达到了4:5:1，并且外卖在10年前便已推出。在红料理创始人罗杰看来，餐饮所选用的商业模式能够具有前瞻性，很大一方面在于是能瞄准当下的年轻人，因为年轻人往往引导了未来的消费模式。
虽然4：5：1的模式看似线上占据了更大的营收比重，但是红料理最为看重的流量仍然是线下。罗杰认为，餐饮需要实体门店与顾客进行沟通、触达，在目的地消费成为趋势的当下，很多餐饮品牌会忽视线下流量的重要性，而这才是培养粘性和复购的更重要的场景。对于线下流量的看重就意味着对于门店密度的看重，据悉，红料理采用的是门店和门店之间3公里间隔的布局。目前红料理在上海共有22家门店，全部采用直营。
此外，红料理还推出了一个更轻的子品牌——红小六·川式炸匠铺，采用的是加盟模式，这类门店更加小而美，面积只有15-30平米，房租成本和人工成本相对较小，采用全时段经营，对刚需时段和休闲时段都有相匹配的品类，已经开出了100多家门店。
教育消费者 同时教育从业者
在罗杰看来，需求下降的同时，行业的退潮也会出清一部分缺乏竞争力的品牌，那么行业会达到一种新的供需平衡。
这与汪志刚会长的洞察类似。汪志刚表示，消费的分级会愈加明显，消费态度更加谨慎并不代表消费降级。消费降级意味着用更多的钱买更差的东西，而现在的消费者希望用更少的钱买品质更高的产品，这实际仍然是消费升级。这样的消费态度是在倒逼餐饮行业的升级，打击的是原来的中间层级，即那些提供的产品并不能匹配其高昂定价的品牌，也同时打击资本在其后猛推，但本身造血能力值得商榷的餐饮品牌。他们的解决办法要么是降低定价，要么是将综合品质能力提升。
汪志刚会长强调，餐饮行业需要清醒地认识到，过去依靠红利驱动，行业里人人都能活得很滋润的时代已经一去不返。“餐饮行业闭店率的数字摆在那里，协会的官方数据显示，每天有100家新店的开业，就会有存量的70家门店关店。这还是疫情之前的数据，这个数字已经是非常吓人的了。”汪志刚说。
清醒意味着不能过度悲观，也不能盲目乐观。对此，汪志刚提到了一个词：假想营业额。汪志刚指出，最近有很多会员单位的老板过来咨询，更加热门地段的商品空余出来了，是不是可以将门店搬迁，更换到更好的位置以增加营业额。汪志刚会长通常不会建议老板们这样做。他认为，增加的营业额是老板们假想的部分。一方面是消费的意愿在下降，另一方面消费的客单价在下滑，汪志刚总会反问他们，“那么你有带来增量的方法吗？”
这个问题记者也同样提给了汪志刚会长，汪志刚打趣地说，当下这个阶段，如果他真的切实知道门店业绩提升的特殊方法，现在来找他咨询的人估计要排到门外去了。汪志刚解释说，“基本方法有，但是会不会真的奏效，不能打包票，品牌执行力强不强是原因，另外现在整个行业面临的大环境也摆在那里。”
增量此时很难寻到。通过调研、摸索，汪志刚会长发现，当前的餐饮市场并非是堂食减少、外卖增长这样此消彼长的关系，而是堂食减少、外卖也在减少。汪志刚在调研中明显发现，很多员工在解封之后，选择带饭进公司。再者，餐饮虽然是刚性需求，但是餐饮的需求不会有大增量，人们的一日就餐不会从三顿增加到六顿。“在多变、艰难的市场环境中，更要思考清楚自己是谁，自己面对的顾客是谁。我们不需要那种浮躁、虚伪的消费方式，而是需要回归到理智，现在的情况是在重新指导消费者，也同时在重新教育从业者。”汪志刚会长总结说。
